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精益生产这种方式目标是降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，称之为精益生产。
精益生产是由美国麻省理工提出的，他们在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中，通过对日本企业大量调查、对比发现，日本丰田汽车公司的（Just In Time）生产组织、管理方式是最适用于现代制造的一种生产方式，精益生产是对丰田生产方式的赞誉，也指具备丰田生产方式特征的生产组织、管理方式。
准时制是由大野耐一领导、首先由丰田公司发展出来的。准时制的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。[5]
推行精益主要改善活动之一，是准时制。精益生产又称准时生产、准时制、JIT。
推行精益主要改善活动之一，是提案建议制度，保障全员积极参与改善
帮助人们积极参与改善，是推行精益的根本
推行精益的关键，是建立一套系统，保障全员积极参与改善
推行精益的5个步骤，第5个步骤的基础，是保障全员积极参与改善
1.降低库存降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。
2.关注流程，提高总体效益什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以流程管理很重要，流程管理好了，对提高整体效益是很不错的呢。
3建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要，这点对于精益生产是很重要的呢。
4.消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。
5.全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
6.基于顾客需求的拉动生产在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
7.标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
精益生产的建议和改善内容，工作态度积极负责就是潜在的晋升趋势，在职场中第一印象是非常重要的，职场的事情从来不是简单就能概括的，下面我这就带你了解精益生产的建议和改善内容。
1、问题发生了要在现场马上解决，杜绝拖拉。
2、找出问题的根本原因并彻底根绝。
3、举一反三，找出类似问题的原因，并解决掉，以彻底杜绝类似问题。无论做哪一层的问题解决，都会碰到要如何去分析问题。
如果美国人碰到一个问题要分析原因，他们的做法通常会这样：先是收集基本数据，为了怕收集数据不全面，一律按照规范的查核表。收集完毕后，用层检表进行分类，再用关联图法或者问题树法或者要因图、流程图找出问题的原因。在这个过程中，他们可能先用脑力激荡法将原因从大范围缩减到小范围。再找几组专家在互不知情的情况下进行背对背的意见调查(Delphi法)，经过几轮的反馈最后结果逐渐收敛，得到正解。
这种思路是很严谨的，但每个问题都依照这种方式，可能问题在解决之前已经造成工厂3天的停产了。
1、统一职工思想，塑造精细文化
精益生产管理作为一种企业管理方式必须是一个全员参与的过程，只有每个人都参与进精益生产管理中来，精益生产才可能真正落到实处。而培养职工的精细化意识，并落实到工作实践之中，是一个长期而复杂的过程。从这个层面讲，实行精益生产管理一定要推行一种精益求精的企业文化。不仅需要刚性制度的制约，更需要企业文化氛围的感召，要充分利用各类宣传媒体，向广大职工讲清为什么要推进精益生产管理的道理，使其认识到推进精益生产管理的现实意义与重要性，掌握和了解推行精益生产管理的工作内容和标准规范，从而减少抵触情绪与行为，达到统一思想、统一行动的目的。要通过先进典型引导，激发职工的认同感和参与热情，使广大职工真正积极行动起来，找出切合本单位、本部门实际的精益生产管理推进方式和方法，这才是精益生产管理能否取得实效的根本所在。
2、加强组织领导，健全保障机制
要想扎实有效地做好管理推进工作，企业的党政一把手必须亲自抓、主动管，自上而下的推广开来：要对本企业在推进精益生产管理工作过程中的好做法、好经验及时总结、交流，同时奖优罚劣，建立健全推进精益生产管理的激励约束机制。要注重在推进工作中的过程控制，一级考核一级，层层监督落实，保证工作得以全部落实。此外还要通过各种培训提高职工的整体素质，采取“请进来、走出去”等方式增加职工的管理知识，提高职工的操作技能，为精益生产管理的顺利实施提供保障。
3、突出实施重点，提高工作效率和实施效果
精益生产管理的目标是要“实现效益的最大化、管理的最优化”，实质上就是要在时间(T）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）等方面得到有效的改善。要结合本企业实际情况，以制度建设为突破口，将精益生产管理的要求，融入到自身管理之中。要把企业整个业务流程的各个环节细化、标准化，用制度的形式予以固化，重点抓好制度建设、制度落实、制度检查、改进提升4个阶段工作的薄弱环节，真正做到既规范职工行为，又兼顾各个方面，促进企业整体管理水平、综合竞争实力和经济效益的提高。
4、持之以恒推进，与时俱进创新
企业推进精益生产管理是一项长期、系统、复杂、艰巨的工作，是一个不断完善、不断提高、不断发展、不断创新的过程，决不能一蹴而就，搞一锤子买卖。海尔集团的"OEC“管理模式可谓中国式精益生产管理的典范，其内涵就蕴含着持续改进管理的思想。”日事日清，日清日高“所强调的不是短期突击，不是轰轰烈烈的企业再造和管理革命，而是扎扎实实把每一天的工作做好，力求每天有所改进，长期坚持不懈。要围绕”将模糊的工作明确化，将明确的工作流程化，将流程的工作数量化，将数量的工作信息化"四个方面的工作要求，针对执行过程中出现的新问题进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
精细化生产管理是通过细致化生产管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。
目的：就是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。同时，精细化管理也是通过细达到精。
1）消除八大浪费; 2）关注流程，提高总体效益;3）建立无间断流程以快速应变;4）降低库存;5）全过程提高质量，争取一次做对; 6）标准化与工作的创新; 7）尊重员工，给员工授权; 8）团队工作一定要灵活; 9）突出“自我反省”和“现地现物”不断改进。
最后想说：精细化生产管理，需深入持久化，不同阶段采用不同重点管理手段，同时还需要结合管理系统比如OpenflowERP系统，利用自动化管理平台提升工作效率增强监管力度，对目标进行细致化管理，由表及里，落实到每一步。
精益生产方式依存于五大基本原则：
精益思想认为企业产品(服务)的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程;从定货到送货的信息过程;从原材料到产品的转换过程;全生命周期的支持和服务过程。
精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。
“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力;最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行JIT生产(Just-in-time)和单件流(One-Piece Flow)。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。
精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。James P. Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为用户提供尽善尽美的价值”。
不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。
总之，无论是领导者还是下属人员，人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。
2、领导者要给部下分派任务，规定目标
有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。
相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。
例如，在质量管理小组成果发表报告会上，如果领导漠不关心，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神，以后工作也没有兴趣。而如果领导能够仔细聆听部下的每一个改善报告，会对下属人员改善的积极性产生影响，改善的热情就会被激发出来。
3、不要轻视微不足道的改善活动
在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，既要重视那些看来重大的改善活动，也不要轻视“小改善”。
“勿以善小而不为”，从点滴开始积累成完美。不要以为只有大改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起。
改善来源于“这样做妥当吗”，来源于小小的巧思，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、“一屋不扫何以扫院子”、“勿以善小而不为”等是我们应该秉承的观点。最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。
领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。
失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的环境，对于“改善”来说是极为重要的。
经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。
当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。
实际不需要的不必改善，实际工作中不急的放在次要时间，工作中需要的立即改善。
先否定现状。改善中，改变观念非常重要。不要认为这不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。
思考理由是退缩的开始，退缩的念头一动，可以改善的事基本上就完了。比如立即行动进行改善的人不会以“客户规定”为借口，只有不去行动的人才以“客户规定”为借口。从不可能之中，寻找解决方法。
不要说“不可能”、“做不到”，所谓“不能做到”就是智慧不足。改善无处不在。不只在工作中存在改善的空间，日常生活中也一样可以改善。例如电视好主妇节目中用可乐瓶子斜切开做汤勺容器。两个超市的大塑料购物袋可以叠成厨房围巾等。
不要个人英雄，人人皆可做改善，要靠集体的智慧和努力，何况改善不分大小，在一个制造部门内，应该有至少50%的员工参与。
花钱的改善谁都会，我们需要花钱少甚至不花钱的改善，这样一方面节省了开支，同时让大家养成了严谨节约的好风气。
