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1、一个精益六西格玛强人+现有组织架构。
2、精益专家所需要做的无非就是：培训，项目选定，项目推进，项目辅导，项目总结，当然，前提是需要将这种垂直式的领导方式象中共那样发挥得淋漓尽致。
3、企业内负责推行精益的强人要足够强，表现在两方面：
4、一是智商--精益水平，能讲会做。课堂上得讲得大家感动加激动；现场能拿出方案，让大家能够行动。
5、二是情商—善于梳理关系。推行伊始，坚持无中间路线原则，人挡杀人，佛挡杀佛。
6、善于狐假虎威，好好利用老板的支持树立起决断的一面；推行中后期，则增加耐心，与各个部门书写一曲缠绵悱恻，荡气回肠的改善大戏。
1、品质--寻找、纠正和解决问题；
3、投放市场时间--把开发时间减至最小；
4、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；
5、效率--提高生产率、减少浪费；
6、适应性--标准尺寸总成、协调合作。
1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2。
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3。
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10。
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2。
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
参考资料来源：百度百科-精益生产方式
参考资料来源：百度百科-精益生产
设计组织架构图应首先考虑顶层设计该如何做，其实可以把组织架构分为三个部分，分别是决策架构、经营架构和⼈才架构。
通常为股东和董事会组成。股东是按股份占比来参与企业的决策，提倡同股同权，但股东参与企业经营层⾯的工作较少，有些股东仅以投资⼈的身份出现。企业的决策通常交由董事会负责，在董事会的表决以董事席位为主，按⼈头表决，因此董事通常代表⼤大股东的意见。
经营架构通常指企业的产供销所需要的完整流程的⼈人员架构，分为采购架构、生产+研发架构和营销架构。
--采供架构，可以理解为战略采购体系，即对采购产品的品类进⾏规划，找出占80%采购成本的20%核⼼品类，优化考虑该品类的数量、需求预测、规格、定价、供应商等因素。基于此，考虑采购流程和岗位的设置。
--生产+研发架构，可以理理为企业产品研发体系，生产体系⽅⾯集中以精益管理为核⼼代表，被⽣产制造企业所效仿。关于产品研发体系，当今主要有三种类型:
B.以西⻔⼦子为代表的产品研发体系;
C.以苹果公司为代表的产品研发体系。
--业务流程，可以理理解为营销流程体系，当今主要分为四个类别，
分为强调流程和团队文化，强调客户定位、客户策划，强调客户价值以客户为中心，强调面对面立即成交。
人才架构指对企业所需的⼈才进⾏纵向的考量，可以分为两个层面理解:
--人才梯队，将⼈才分为四个圈来理解，分别为:决策圈（选择价值观一致的人）、高层圈（选择职业化程度高的人）、中层圈（选择做事要求结果的人）、基层圈（选择有学习能力和潜力，愿意成长的人）。
--企业家组织，企业里的组织可以分为企业家组织和企业组织两个部分
A.企业家组织决定企业的战略、对外合作、产品研发、资本运作、⽬标规划、企业使命等事项。部门包含:董事会、监事会、战略发展部、各委员会、审计中⼼等。
B.企业组织负责产品的研发、⽣产与交付，客户开发与管理、企业培训、销售额实现等⼯作。部⻔包含:⾏行政中⼼、营销中⼼、⽣产中⼼、研发中⼼、客服中心等部⻔。
如果说组织架构是保证企业战略略⽬目标实现的组织，企业家组织则是保证组织架构有效运⾏的决策与管理组织。所以任何一家公司的⽼老老
板，均需要有⼈才布局的能⼒，合理配置各个⼩组织的操盘手。
1、“精益运营商（Lean Operator）”的概念是由电信管理论坛在近期提出的。在制造业，精益意味着即时（Just-in-time）的标准部件生产、灵活的自动化组装以及便宜和多样化相结合的竞争优势。在服务业，精益意味着自动化的处理流程、客户自助服务、按需定价、端到端的成本管理以及灵活的产品生命周期。
2、在电信领域，精益运营商的组织是客户导向的，流程高度自动化；他们的产品元素是标准化的，能够提供低价、灵活和高质量的产品，同时满足客户的自助服务需求；他们可以靠提供不同特性的产品做差异化竞争，他们可以根据市场的变化情况完成自身的进化。国际上只有很少的新兴运营商做到了精益运营。
3、要做到精益运营，企业必须具备以下能力：
4、一、知识体系：用户特征分析，用户需求分析，根据用户需求决定业务策略，产品设计，业务平台搭建，营销方法，销售方法，渠道管理方法，用户体验环境的营造等。
5、二、运营体系：基于端到端的流程拥有权（Process Ownership）的内部流程设计，客户导向的企业管理架构，前后台关系，总分公司关系等。
6、三、评价体系：基于用户终生体验的电信服务水平评估
新型企业管理模式，企业的发展是所有上层领导非常关注的事情，而一个企业不能没有管理，好的管理模式才能带领企业走向辉煌。那么下面为大家分享新型企业管理模式。
一提到管理，常常有人会产生两种错觉：一是言必称西方，二是行必重刚性，似乎管理是西方人的“专利”，与东方无缘；似乎管理就是发号施令，我管你听。
然而，自二十世纪60年代以来，随着有着深刻“华夏文化”渊源的日本和亚洲“四小龙”在经济上的崛起，包括美国和日本学者开始对研究东方式的管理产生了浓厚的兴趣。人们终于发现，在传统管理背后还有着一个广阔的领域——柔性管理。
柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。
“柔性管理”是相对于刚性管理而言的。它是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志转变为人们的自觉行动。它是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。柔性管理本身涵盖了有关理性、心理、思维、教育、激情、管理者魅力和无为而治等一系列思想。
扁平化管理：拆掉一些不必要的层级
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。
特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。
赋能授权是近年来应最多的商业语汇之一。赋能授权的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权力。逻辑上来说，这样做意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力。
理论上,赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，其思想出发点是企业由上而下地释放权力——尤其是员工们自主工作的权力,使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。
赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪20年代,现代管理学理论预言家玛丽?帕克?弗莱特的研究成果。她的许多研究发现对今天的企业和当时的企业具有同样重要的参考意义。弗莱特严厉地批判等级森严的企业组织结构,她憎恶“命令与控制”型的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。
公司管理模式有亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式、系统化管理模式。
企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：
企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。
先进企业管理模式为实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。
管理模式大致可分为：传统/等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。
1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。
2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。
3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。
我公司的业务模式有什么独特之处？产品特别好、成本特别低、品牌知名度足够大、交付速度特别快、规模足够大？如果不是，那么关键的模式之痛是什么？
这个问题是检验自己企业的模式优势是什么，尽快让自己在行业内走出模式之痛，获得可持续的发展空间。
我公司1--3年的业务增长目标是多少？增长的渠道和增长点在哪里？
这个问题是检验自己企业在未来3年是否有战略目标和方向，找到自己的增长产品、客户、渠道在哪里，可以提前布局。
我公司实现目标的关键资源、能力是什么？如何来获取关键能力和资源？
这个问题是检验自己企业在确定战略方向后，找到内部的资源进行支撑，如果不够、不足以支撑，可以尽快着手去落实，以免公司的战略落空、滞后。
我公司提炼了企业核心价值理念吗？具体是什么？我期望设计和提炼怎样的愿景、理念、宗旨？
这个问题可以让自己思考，公司是否沉淀了企业文化，干部、员工的行为以及风格与企业的核心价值理念是否一致。
我公司是否有相应的制度与企业文化相互匹配、支撑？如果没有，是否要考虑进行制定相应的制度？
这个问题可以检验公司制度的完善程度和制度的执行力度，检验公司对员工的承诺是否兑现，检验员工的发展、员工的满意度、对客户的承诺是否兑现。
我公司的核心干部管理水平如何？有哪些优势、哪些不足之处？如果有不足，知道具体的原因是什么？
这个问题可以检验公司管理干部的真实核心优势，能否体现得出关键干部的核心竞争力是什么，对公司的推动力体现在什么地方，干部的水平发挥是否受到体制、机制的限制，找到原因之后，可以进行调整、激励。
我公司的流程的效率怎么样?具体存在哪些不足之处？
这个问题可以检验公司的流程完善程度，流程是否是摆设、过多、缺失，是否会影响干部员工的操作效率，如果有影响，哪些流程可以进行删减、增加。
我公司的组织架构纵向、横向之间的组织分工是否清晰？跨部门协作是否存在不足？不足的原因是什么？
这个问题是检验公司组织架构的合理程度，涉及到管理层级、管理幅度是否合理，涉及到岗位、编制、目标是否与战略方向相一致。
是否感觉核心关键人才不够？或者是在岗的关键人才能力不足？是否尝试过解决方案？效果怎么样？
这个问题可以检验公司在核心人才的梯队建设问题，例如研发、营销、财务等关键岗位的人才是否能够满足公司发展的需要，解决问题的能力够不够快。
是否感觉人才与岗位的匹配程度不高？是否感觉人才的胜任力不够？导致胜任力不够的原因是什么？
这个问题可以检验公司在关键人才的用人标准、职级体系、任职资格体系方面是否完善，有没有人岗不匹配、薪岗不匹配等问题。
是否存在人才梯队断层？如果某个核心人才离职，业务是否会受很大的影响？内部有人才补位吗？
这个问题也是检验公司人才够不够用的问题，公司的运营是不是很依赖于某一个人，缺少了某一个人会感觉到影响公司的正常运作，犹如天塌了一般，如果存在这个问题，老板要特别注意了，再关键的人才总有一天要离职的，要尽早培养接班人。
阶段性进行过绩效分析吗？是否找出不达标的原因？
这个问题就是检验公司各个部门的绩效是否达标，特别是销售、生产、产品等部门的财务指标是否理想。
公司干部、员工的创造性怎么样？积极性怎么样？是否与绩效激励有关系？存在哪些不足？是否想设计具有激励性的绩效体系？
这个问题是检验公司的绩效体系的有效性，是否存在指标只停留在纸面上，绩效的执行只是摆设、可有可无，绩效的落实是否只是为了扣减工资的工具，如果失去了激励性也就失去了意义。
人才是否过于稳定？您的人才是否有较大的流动性？具体原因是什么？
这个问题可以检验公司的绩效激励作用、绩效薪酬的公平合理性，干部和员工过于稳定、过大流动性，都要从绩效和薪酬方面去分析原因。
企业的基础工作是否存在风险、漏洞？员工关系管理是否平衡？
这个问题主要是检验公司的日常工作存在的法律风险，劳动合同、劳动关系等是否完善，管理制度是冰冷、死板还是有人情味，对员工的关系维护，将减少法律风险，提升公司的雇主口碑。
